XUNG ĐỘT KÊNH PHÂN PHỐI VÀ CÁC GIẢI PHÁP (P1)

Mấy năm trước, có 1 đợt cực thịnh của các mô hình boss mỹ phẩm bán qua đại lý, hô hào kêu gọi động lực, có những công ty mình biết doanh số tới 150 tỷ/tháng, có bên bán nước hoa tự sản xuất 60 tỷ/tháng,… còn chất lượng thì chưa bàn tới, vì thời điểm đó, muốn đăng ký sản xuất nước hoa & mỹ phẩm rất dễ (1tr5/hồ sơ công bố sản xuất mỹ phẩm, 10 ngày là có giấy lưu hành). Thượng vàng hạ cám đủ cả.

Có một loại mô hình kinh doanh giai đoạn đó kiếm được rất nhiều tiền. Đó là kiểu đăng ký 1 thương hiệu mỹ phẩm/đông y kiểu Mỹ Phẩm Abc, đầy đủ giấy phép, địa chỉ kinh doanh, website, mã số thuế…, sau đó đi thuê các KOLs/KOCs như ca sĩ, diễn viên, MC lên làm đại sứ thương hiệu hoặc quảng bá cho sản phẩm. Và bán giá gấp 20-50 lần, thậm chí cả trăm lần so với giá cost sản xuất (trừ đi các loại chi phí vận hành, marketing, kênh phân phối… thì brand vẫn ăn được tối thiểu 30%). Người dân thì đâu biết chất lượng thế nào, thấy người nổi tiếng quảng cáo “tôi đã thử và tin dùng, bạn hãy tin tôi” thì mua thôi. Nhưng sau khi mua về dùng, không có tác dụng (hoặc có tác dụng tức thì nhưng để lại hậu quả lâu dài), họ sẽ bỏ brand này. Và sau khoảng 1 thời gian, brand đã kiếm được kha khá từ các sản phẩm này, những người đứng sau sẽ chơi trò “kim thiền thoát xác”, bỏ brand đó, và tạo 1 brand mới là Mỹ Phẩm Xyz, và tiếp tục 1 vòng lặp như cũ.

Những việc này lặp đi lặp lại khiến cho xói mòn niềm tin của 1 bộ phận người tiêu dùng. Cùng với việc thời điểm đó có hàng trăm nghìn nhãn hiệu mỹ phẩm/dược mỹ phẩm cùng tồn tại (do việc đăng ký sản xuất quá dễ), nên một miếng bánh thị phần bị quá nhiều người tranh giành, thì việc kinh doanh trở nên khó khăn hơn. Đồng thời, khi kinh tế suy yếu, khiến cho người tiêu dùng thận trọng hơn khi chi tiền mua các sản phẩm. Dẫn đến việc phần lớn các công ty chủ nhãn mỹ phẩm bị lao đao do không bán được hàng. Trong khi hàng tồn kho đã sản xuất, nguyên liệu đã nhập, các loại bao bì nhãn mác đã in… không xuất xưởng được, còn đại lý thì cứ tồn hàng, mãi không bán được. Thế là, khá nhiều các nhãn hàng lớn, kể cả CEO những brand đã từng đạt doanh số nghìn tỷ, tự đứng ra livestream bán hàng với giá giảm shock, giá họ bán lẻ trên live còn rẻ hơn mức chiết khấu cao nhất của đại lý cấp 1. Điều này làm cho các đại lý nổi cơn thịnh nộ, biểu tình chửi bới ầm ĩ khắp nơi, tuy nhiên, nhãn hàng bất chấp. Vì miếng cơm manh áo, vì sự tồn tại, vì để đẩy được hàng, họ bỏ ngoài tai các lời khiếu nại của đại lý, những người đã tin tưởng, chung vai sát cánh cùng họ trước đây. Đó là ở phía brand, còn ở phía các đại lý thì họ thấy vậy cũng bắt đầu đi xả hàng trên tất cả các kênh có thể có. Giá niêm yết 10 đồng, họ nhập hàng số lượng lớn giai đoạn đầu (pre-order, hoặc các suất ưu đãi đầu tiên khi mở bán, mua số lượng lớn sẽ được chiết khấu giá rất cao) với giá 4 đồng, và các đại lý thấp hơn thì có thể nhập được giá 5 đồng, 6 đồng. Lúc này, nhãn hàng live xả giá 3 đồng, đại lý cấp 1 thì xả giá 4 đồng, đại lý cấp 2 xả giá 5 đồng… gây nên sự hỗn loạn không thể vãn hồi trên toàn thị trường. Xung đột hàng ngang giữa các kênh bán hàng, xung đột hàng dọc giữa nhãn hàng với đại lý, giữa các cấp đại lý với nhau… rất căng thẳng (kể dài hơn nữa thì nhiều đại lý thấy mình bị phản bội, nên họ tự đi OEM sản phẩm rồi bán, và banh xác vì việc điều hành 1 nhãn hàng D2C là khá khó cho người không có kinh nghiệm, mà cái này để chủ đề khác chúng ta bàn sâu hơn)

Và, đáng tiếc là đây không chỉ là 1 ví dụ của các công ty làm ăn chụp giựt. Mà ngay cả những hãng đình đám nổi tiếng trên thế giới cũng gặp phải. Bởi vì việc một công ty sản xuất/chủ nhãn hàng/phân phối mở rộng thị trường thông qua mô hình Direct-to-Consumer (D2C) đang trở thành một xu hướng tất yếu. Tuy nhiên, việc chuyển đổi này thường dẫn đến xung đột với các kênh phân phối truyền thống, đặc biệt là về vấn đề giá cả.

Điển hình, trường hợp của Nike khi thực hiện một chiến lược D2C quá cực đoan đã làm suy yếu toàn bộ hệ thống phân phối và danh tiếng thương hiệu. Năm 2017, Nike khởi xướng chiến lược “Consumer Direct Acceleration” (CDA) với mục tiêu tập trung mạnh vào D2C và cắt giảm khoảng 50% số lượng đối tác bán lẻ. Mục tiêu là để Nike có thể kiểm soát tốt hơn hình ảnh thương hiệu và thu được lợi nhuận cao hơn trên mỗi sản phẩm do không phải chia sẻ chiết khấu cho bên trung gian.

Tuy nhiên, chiến lược D2C quá cực đoan này đã gây ra nhiều hệ lụy. Mặc dù Nike đã cắt giảm nhiều đại lý, các đối tác còn lại vẫn gặp xung đột, buộc phải tăng giá bán lẻ để bù đắp chi phí và duy trì lợi nhuận. Điều này làm tăng giá sản phẩm cho người tiêu dùng. Về mặt vận hành, việc chuyển đổi D2C đã gây ra sự phức tạp và kém hiệu quả, thể hiện qua việc quản lý tồn kho không hiệu quả. Đặc biệt, Nike đã đánh giá thấp vai trò của các kênh bán buôn trong việc tiếp cận hàng triệu khách hàng và duy trì sự hiện diện thương hiệu. Doanh thu từ kênh D2C của Nike đã giảm mạnh trong năm tài chính 2025, với doanh thu kỹ thuật số giảm 26% trong quý 4. Một số nhà phân tích nhận định rằng việc Nike “đẩy quá mạnh” khỏi kênh bán buôn đã khiến họ mất đi một lượng lớn khách hàng.

Cuối cùng, doanh thu từ kênh D2C của Nike đã giảm mạnh.

Bài học rút ra từ Nike không phải là sự thất bại của D2C, mà là sự thất bại của một chiến lược “D2C thuần túy” (pure-play) quá cực đoan. Nike đã đánh giá thấp vai trò của các kênh bán buôn trong việc tiếp cận hàng triệu khách hàng và duy trì “hào quang” thương hiệu. Các kênh này không chỉ là nơi phân phối sản phẩm mà còn là những điểm chạm quan trọng trong hành trình mua sắm của khách hàng, cung cấp trải nghiệm thực tế và tiếp cận những phân khúc mà D2C không chạm tới được. Doanh số D2C sụt giảm cho thấy khách hàng đã không “tự động” chuyển sang kênh trực tiếp như Nike kỳ vọng. Việc Nike phải quay lại hợp tác với các nhà bán lẻ lớn như Foot Locker và Macy’s, thậm chí cả Amazon , cho thấy họ đã nhận ra sai lầm và đang hướng tới một mô hình cân bằng hơn, tích hợp khả năng tạo nhu cầu với các đối tác.

————————–

Hay như hãng thời trang nổi tiếng GAP của Mỹ, thiếu tích hợp giữa các kênh bán hàng. Chính sách, chương trình khuyến mãi, thông điệp thương hiệu không nhất quán giữa các kênh online và cửa hàng vật lý đã làm khách hàng bất mãn, giảm lòng trung thành và gây phân mảnh nội bộ.

Các đại lý Apple (reseller) cũng đã từng kiện Apple vì cho rằng hãng này ưu ái hệ thống cửa hàng và online store của mình, đồng thời bỏ quên và “đối xử bất công” với reseller. Họ cáo buộc Apple giao hàng mới ưu tiên cho Apple Store, trong khi các đại lý cũ phải chờ đợi lâu hơn, thậm chí Apple còn chọn mức giá bán lẻ tại Store và Online thấp hơn giá mà đại lý phải nhập, khiến việc kinh doanh đại lý trở nên không thể cạnh tranh được. Các reseller cũng tố cáo Apple sử dụng chiến lược định giá phân biệt, bán phá giá (dưới giá cost) để hút khách từ kênh đại lý sang Apple Store, điều này phá vỡ niềm tin hệ sinh thái và khiến nhiều đại lý truyền thống phá sản hoặc suy yếu, dẫn đến hàng loạt vụ kiện tụng tập thể (class action lawsuit) tại Hoa Kỳ giai đoạn 2003-2005. Điều này dẫn tới việc một số lượng lớn reseller mất niềm tin và rời khỏi hệ sinh thái Apple, khiến mạng lưới kênh phân phối trở nên mong manh ở một số khu vực. Thời điểm đó, Apple bị kiện tụng kéo dài, hình ảnh thương hiệu bị ảnh hưởng, và họ khó tiếp cận thị trường doanh nghiệp và khách hàng lớn.

Michael Kors “bốc hơi” giá trị thương hiệu vì khuyến mại ở kênh bách hoá. Hàng loạt chương trình coupon/“friends & family” tại các department store của họ đã làm phá giá so với cửa hàng chính hãng & D2C, kéo biên lợi nhuận và định vị xuống.

…..và hàng trăm ví dụ khác với các thương hiệu đình đám trên thế giới đã từng mắc sai lầm.

Còn ở VN, thì mới năm 2023, có vụ chiến thần livestream Võ Hà Linh bán phá giá dầu gội dầu xả Nguyên Xuân của công ty dược phẩm Hoa Linh, khiến khá nhiều nhà thuốc tẩy chay hàng của Hoa Linh trong 1 thời gian khá dài, và họ phải chấp nhận deal giá hoa hồng khá thấp để vào lại được hệ thống phân phối của các nhà thuốc. Cũng cùng thời điểm đó, bên Trung Quốc có hãng nội thất bị khách hàng kiện tụng do bán phá giá rất sâu các sản phẩm cao cấp của họ trên kênh livestream.

Tạm nêu vấn đề vậy đã. Bài dài rồi, đợi qua phần 2 sẽ viết nguyên lý kinh doanh đa kênh và các giải pháp.

 

Tác giả : Anh Nguyễn Hoàng Nam